Искусство инвестирования.

Увидеть в очередном интернет-проекте новый Skype — задача не из легких, но выполнимая. Менеджер инвесткомпании Mangrove Дэвид Варокьюэр поделился своими мыслями об опыте работы с молодыми венчурными проектами и перспективах российского рынка интернет-стартапов.
 
Искусство инвестирования.

Лекция менеджера компании Mangrove Дэвида Варокьюэра для слушателей специализации «Менеджмент в сфере интернет-технологий» Государственного Университета Управления
На определенном этапе развития большинство интернет-проектов требует материальных вложений со стороны. Привлечение подобных инвестиций дело совсем непростое: для этого организаторам проекта необходимо заставить инвесторов поверить в успех этого проекта. Компания Mangrove Capital Partners (Mangrove), среди удачных проектов которой числится такой успешный сервис как Skype, является одной из инвестиционных компаний, вкладывающих свои средства в интернет-проекты на самых ранних этапах их развития. Менеджер Mangrove Дэвид Варокьюэр (David Waroquier) рассказывал об искусстве интернет-инвестирования и о точке зрения инвесторов на развитие старт-ап-проектов.
 
Зоной особого интереса Варокьюэра является Россия. Поэтому немало внимания в своей презентации он уделил обсуждению особенностей инвестирования в российские интернет-проекты.
 
«Почему нас интересуют российские проекты? Когда мы в первый раз вложили средства в один из российских проектов, мы поняли, что в вашей стране на рынке очень мало компаний, профессионально занимающихся инвестированием в высокотехнологичные проекты на начальных стадиях развития. Поэтому мы решили, что для нас инвестировать в этой стране будет выгодно. При этом на наше решение также повлияла территориальная и культурная близость России к Европе. Когда мы проводим анализ российских интернет-компаний, мы понимаем – существует огромная русскоязычная аудитория, огромный рынок для российских интернет-проектов. И мы полагаем, что в ближайшие 10 лет в России будут запущен ряд масштабных успешных проектов. Конечно, в России есть своя специфика. Поэтому мы работаем с нашим российским партнером – венчурным фондом ABRT, образ мышления руководства которого близок к нашему образу мышления и в котором, в то же время, хорошо понимают особенности российского рынка.
 
Каждый месяц мы просматриваем большое число проектов и организуем встречу со старт-аперами. Лично я езжу в Россию по этой причине ежемесячно. Поэтому, если у вас есть хорошее предложение для нас – присылайте мне бизнес-план, мы его проанализируем».
 
«Теперь я хотел бы обсудить с аудиторией несколько тем, связанных с развитием и инвестированием проектов» – перешел Варокьюэр к обсуждению общих вопросов менеджмента интернет-проектов. – «Как создается старт-ап? Для каждого организатора старт-апа существует множество мотивов и, одновременно, множество препятствий для создания и развития своего проекта. В любом случае, в этой ситуации в ваших руках ваша судьба и вы либо победите, либо нет. Главное то, что вы создаете нечто, чего еще не существует, меняете окружающий мир. К примеру, один из наших последний проектов – американская компания Zink, которая производит специальную бумагу, позволяющую печатать без нанесения краски. Этот проект начался в июне, но с каждым днем для рынка производится все больше электронных устройств поддерживающих технологию Zink: мобильных принтеров, фотоаппаратов, сотовых телефонов. Вы, владеющий старт-ап-проектом, также можете создать свою компанию и имеете возможность заработать на этом много денег. Но на пути вас ждет множество препятствий, которые могут вам помешать. Надо понимать, что организация старат-апов – очень эмоциональный вид деятельности: в один день вы на коне, в другой – в глубокой депрессии. Начинающего старт-апера окружает множество «нет», которые будут сопутствовать вам везде, на каждом шагу.
 
В отличие от большой компании, старт-апы обычно не имеют четкой налаженной структуры. Мое мнение, что очень важно создать четкие правила для компании с первого дня ее существования. Одно из самых серьезных препятствий – это набор команды. Когда вы наберете свою первую команду проекта, опыт подсказывает, что от 25 до 50 процентов всех набранных вами сотрудников окажутся непригодными для работы. И для того, чтобы оптимизировать производительность, вам придется уволить часть нанятых вами специалистов – это также является обязанностью организатора проекта. Иначе даже один такой работник будет негативно действовать на весь коллектив. Собираясь организовать свой старт-ап, вы должны отдавать себе отчет, что на него будет уходить много вашего личного времени, ваши вечера, ваши выходные».
 
Далее Варокьюэр перешел к описанию видения старт-ап-проектов со стороны оценивающих их инвесторов.
 
«Мы рассматриваем множество планов в схожих предметных областях и практически не видим разницы между ними. Но в ваших руках сделать что-то, что отличит ваш проект от других, схожих проектов.
 
Хотел бы рассказать вам, как мы, инвесторы, видим проекты со своей стороны. Во-первых, хочу вам сказать, если вы услышали от инвестора «нет» один раз – это ничего не значит. Начать сомневаться можете на пятом «нет». Хотя всегда важно понимать было ли это «нет» настоящим и что оно означало на самом деле. Многие инвесторы не будут вам объяснять причины отказа. Согласно нашей политике мы стараемся всегда объяснить, почему мы отказываем проектам в инвестировании.
 
Бизнес-план мы рассматриваем как луковицу, с которой нужно отчистить шелуху. Когда вы сами удаляете эту шелуху, которая называется «риски», вы повышаете шансы, что ваш проект понравится инвесторам. Безусловно, мы понимаем, обойтись без рисков невозможно. В ваших силах лишь уменьшить их. Что входит в «шелуху» рисков? На ранних стадиях инвестирования 60 процентов проектов отклоняется нами из-за состава проектной команды. Мы смотрим на тех, кто будет заниматься проектом, оцениваем их. Иногда, мы можем поставить условием исключить кого-нибудь из команды. Например, исключить жену или мужа из семейного бизнеса, если он или она не имеет соответствующего позиции профессионального уровня. После мы оцениваем рыночную конъюнктуру и стратегию продвижения компании на рынке. Определяем, способен ли рынок принять этот продукт. Очень важно правильно выбрать время для выхода на рынок. Тут можно как опоздать, так и поспешить. К примеру, для проекта Skype время было подобрано почти идеально, поскольку как раз в это время наблюдался значительный рост пользователей IP-телефонии из-за широкого проникновения компьютеров, интернета и широкополосного доступа. При этом основатели Skype были основными двигателями: у них было четкое видение, которое они реализовывали изо дня в день, анализировали ситуацию и вносили необходимые изменения в продукт».
 
«Что более важно на ваш взгляд для старт-апа: команда, продукт или рынок? Что несет большую опасность: слабая команда, слабый продукт или слабый рынок?» — обратился Варокьюэр к слушателям. Выслушав все варианты аудитории он заметил: «Я бы ответил – рынок. Если у вас самая лучшая команда и замечательный продукт, но рынок не развит, то вы будете долго мучиться, пытаясь развиться, но, в конце концов, ваша компания обречена исчезнуть».
 
Отдельно Варокьюэр коснулся темы взаимодействия старт-апов с большими компаниями.
 
«Большие компании не хотят, чтобы кто-то новый начинал занимать значительные доли рынка, и скупают успешные компании. Для старт-апов иногда очень заманчивым выглядит возможность работать, заключать партнерские соглашения с крупной компанией. Мы же говорим: Мы говорим: «никогда не заставляйте успех вашей компании зависеть от больших компаний, вы должны привлечь своих первых пользователей и клиентов сами… Не теряйте всю свою энергию на ведение дел с крупными игроками и не забывайте о первоначальных приоритетах вашей компании». Конечно, я не имею ничего против больших компаний, в отношениях с ними вы должны соблюдать осторожность».
 
Далее Варокьюэр проиллюстрировал свою идею на примере компании Skype, организаторы которой пришли к ним лишь с листком бумаги и смогли за несколько лет развиться до крупнейшего игрока на своем рынке. Советы по обсуждению проектов с инвесторами, несомненно, были полезны аудитории.
 
«Какой объем инвестиций нужно просить у инвестора? Вообще, это вопрос золотой середины: вы можете попросить как слишком мало, так и слишком много. Поэтому до того, как идти к инвестору, вы должны ясно понимать, какое количество средств вам необходимо на реализацию вашего проекта. Если вы попросите мало – вам придется просить еще раз. Это не только отнимет ваши время и силы, которые вы могли потратить на развитие своего бизнеса, но может оказаться безуспешным – окно для выдачи денег будет уже закрыто. Мой совет: когда вы просите у нас инвестиции – просите немного больше, чем нужно по вашим оценкам. Однако помните, если вы просите намного больше, чем надо, вы можете остаться без акций своей собственной компании. В общем случае, чем больше вы потребуете инвестиций, тем меньшей будет ваша доля в прибыли от реализованного проекта в случае его успеха.
 
Часто спрашивают, каким должен быть бизнес-план, чтобы он нам понравился. Должен ли это быть огромный документ в 100 страниц текста? Рекомендую составлять бизнес-план так, чтобы его объем не превышал 15-20 страниц. Мы ежегодно обрабатываем огромное число бизнес-планов, поэтому вы можете получить отказ только потому, что ваш бизнес-план слишком многословен. Но при этом, конечно, вы должны вместить в него все самое важно, относительно своего проекта, ваше видение проекта».
 
В заключении Варокьюэр рассказал о компании Mangrove и опыте работы компании в России.
 
«Mangrove занимается инвестированием проектов в Европе, США и России. Хотя штат компании состоит всего из 8 экспертов, ежегодно нами анализируются около 1000 проектов. Мы работаем в РФ около 4 лет и вынесли много уроков по работе на местном рынке. Здесь множество хороших идей и наработок. Однако в сфере интернет-технологий мы видим много проектов, дублирующих западные. Поэтому нам важно понимать, какое именно новшество предлагается в вашем проекте. Часто в бизнес-планах российских компаний отсутствует описание конкретной маркетинговой политики продвижения, требования к проектной команде, рассмотрение способов монетизации проектов. Еще одной особенностью российского рынка интернет-проектов является то, что компании здесь продаются слишком рано. Для нас же не интересны проекты, владельцы которых хотят продать их как можно быстрее».
 
Варокьюэр также ответил на ряд вопросов аудитории.
 
— Какие гарантии вы предоставляете старт-аперам в плане того, что идея, которую они описывают в переданном вам бизнес-плане, не будет использована вами без их ведома?

— Никаких, кроме нашей репутации. Мы физически не можем заключать соглашение о конфиденциальности для каждого полученного бизнес-плана.
 
— Какого типа старт-апы вам интересны в России?

— Мы заинтересованы в революционных технологических проектах в области разработки ПО, интернета, онлайн-медиа или приложений для мобильных устройств. Мы не склонны делать инвестиции в проекты, в переполненных сегментах рынка (наподобие социальных сетей), если они не докажут, что имеют реальные отличия от аналогов и инновационный потенциал. В сфере наших интересов проекты, связанные с электронной коммерцией, технологиями и приложениями для интернета.
 
— Как фонд взаимодействует со старт-апером после заключения договора?



— Мы являемся компанией, которая держит руку на пульсе происходящего. Мы постоянно присутствуем в делах компании и можем обсуждать стратегию хоть каждый день. На более ранних этапах развития мы тратим больше времени, нежели на этапах, когда компания уже достаточно развилась.

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.